Eine neue Vertriebs-Effizienz-Studie belegt erneut, daß im Vertrieb noch erhebliche Wachstumspotentiale liegen, die es zu heben gilt.
Im Folgenden werden wir Ihnen die Ergebnisse der neuesten Studie der Alexander Proudfoot Consulting darlegen. Diese thematisiert die Leistungsfähigkeit und Effizienzsteigerung des Vertriebs, basierend auf Befragungen von mehr als 800 Führungskräften aus 19 Ländern.
Das für Viele überraschende Ergebnis: Oftmals schätzen sich Vertriebe effizienter ein als sie wirklich sind. Somit besteht hier noch ein erhebliches Potenzial, das sofortige Effekte für das Unternehmen und seine Vertriebseffizienz mit sich bringt. Aus diesem Grund sollte der Effizienzsteigerung des Vertriebs sowie der gesamten Vertriebsorganisation eine spezielle Bedeutung eingeräumt werden.
Ganz gleich, ob Manager oder Unternehmer: Jede Führungskraft weiß, dass eine noch so brillante Ausarbeitung der Unternehmensstrategie ohne Blick auf die Vertriebseffizienz nur wenig wert ist. Denn der Vertrieb - sofern es sich nicht gerade um einen reinen Onlinevertrieb handelt - ist jener Bereich des Unternehmens, der dafür sorgt, dass zahlende Kunden gewonnen und langfristig gehalten werden. Das erklärte Ziel einer effektiven Vertriebsorganisation ist darum insbesondere der Gewinn loyaler Kunden und aktiver Empfehlungsgeber.
Dieses Ziel ist heutzutage jedoch schwieriger denn je zu erreichen - den Unternehmen laufen die Kunden geradezu davon. Selbst vollkommen zufriedene Kunden zieht es fort, wenn irgendwo ein besseres Angebot winkt oder ein neues Produkt den Markt erobert. Das immer häufiger auftretende Phänomen lautet somit: Der flüchtende Kunde (Quelle: „Kunden auf der Flucht“ von Anne Schüller http://xlurl.de/Kundenflucht).
Die Frage ist nun: Was lässt sich dagegen tun?
Die Antwort: Die Aufmerksamkeit noch gezielter auf den Kunden und Interessenten richten sowie die Vertriebseffizienz steigern, um dafür zu sorgen, dass mehr Zeit mit den sogenannten “Umsatz generierenden Aktivitäten” (UGA) verbracht werden. Dies ist leider nicht in ausreichendem Maß gegeben, was nun die neueste Studie ebenso wie die erste internationale Studie von 2003 belegt.
Aus insgesamt 19 Ländern wurden weltweit mehr als 800 Führungskräfte verschiedener Großunternehmen der Privatwirtschaft zu dem Thema der Vertriebseffizienz befragt. Diese kamen zu 47 % aus Europa, 38% aus USA, 14% aus Asia Pacific sowie 1% aus anderen Ländern. Folglich stellt die Studie einen hervorragenden weltweiten Querschnitts dar, sodass sich die nötigen Faktoren für die Effizienzsteigerung auf verschiedenste Arten der Unternehmen anwenden lassen können.
In Bezug auf den Vertrieb und die Vertriebsaktivitäten stimmen die in der Studie ermittelten Werte etwa mit unseren eigenen Erfahrungen der letzten Jahre überein, die wir anhand von Beratungen und Interim-Projekten unserer Kunden aus Deutschland und Europa so bestätigen können. Somit spiegeln die Untersuchungen zu einem erheblichen Anteil die Praxis wider, woraus diese Studie ihren für uns sehr hohen Wert schöpft.
Dass viele Führungskräfte der Vertriebe und Unternehmens-leitungen dies nicht wahrhaben wollen, offenbart sich wiederum in der Studie bezüglich der Suche nach den verlorenen Millionen aus dem Jahr 2003. Dort wird belegt, inwiefern die persönliche Einschätzung von Vertriebsleitung und Vertrieb mit den tatsächlichen Fakten und Situationen auseinander klafft. Gern stellen wir Ihnen auch diese Studie, die seither nichts an Aktualität eingebüßt hat, zur Verfügung. Die einzige positive Abweichung jener besteht darin, dass die aktive Vertriebszeit am Kunden im Jahr 2003 bei 10% der Gesamtzeit lag, sich diese jedoch mittlerweile auf 11% erhöht hat.
Zu den konkreten Fakten und Ergebnissen der Studie:
Die Top 10 Ergebnisse der Vertriebsstudie hinsichtlich der Leistungs- und Effizienzsteigerung beruhen auf den Resultaten der Meinungsumfragen der Geschäftsleitungen und Vertriebs Reviews.
Von neun möglichen Wegen profitables Wachstum kurzfristig zu erreichen, sind die beiden folgenden am höchsten bewertet worden:
1. Expansion in neue Märkte
2. Erschließung neuer Kunden auf bestehenden Märkten
An dritter Stelle der Gesamtwertung - noch vor den Optionen der Kostensenkung und der Verbesserung der Kundenbindung - steht die Steigerung des Verkaufs an bestehende Kunden. Mergers and Acquisitions wird als letzte Möglichkeit aller neun Varianten der Umsatzsteigerung genannt.
Im Gegensatz dazu sehen Deutschland, Australien und Kanada das Thema Mergers and Acquisitions als Haupttreiber der Umsatzsteigerung.
Fast zwei Drittel (60%) aller Führungskräfte identifizieren die Aus- und Weiterbildung als oberste Priorität für die Steigerung der Sales Performance. Gefolgt von einem verbesserten Marketing sowie einer intensiveren Unterstützung durch die Administration und den Vertriebsinnendienst. Am Ende der Nennungen folgen Investitionen in Technologien, die den Vertrieb unterstützen, verbesserte Vergütungsstrukturen und - weit abgeschlagen - mehr Personal im Vertrieb.
Unsere Erfahrungen aus der Praxis in Deutschland und Europa bestätigen dies. Jedoch geht es nicht mehr schwerpunktmäßig um die rein fachliche Ausbildung, sondern zunehmend um die sogenannten „Softskills“. Dazu gehören etwa die richtigen Denkweisen, Eigenmotivation und die ganzheitliche Betrachtung von Kunden und Kundenstrukturen sowie den daraus abgeleiteten zielgerichteten Aktivitäten.
Mehr als die Hälfte der Führungskräfte (55%) gibt an, ihre Vertriebsteams seien bei der Umwandlung von Kundengesprächen in Aufträge oder Umsätze nur durchschnittlich oder schlecht (mangelnde Abschlusssicherheit, die teilweise aus mentaler Unsicherheit resultiert, getrieben von einem hohen Anteil des Problemhandlings (49%) - siehe folgend).
Ein Fünftel der Befragten (22%) hat überdies keine separate Zielvorgabe des Vertriebs zur Effizienzsteigerung des Außendienstes gesetzt.
Mit dem aktiven Verkauf an Kunden verbringen die beobachteten Vertriebsmitarbeiter im Durchschnitt nur 11% ihrer Zeit (10% in 2003). Weitere 9% entfallen auf die Neukundengewinnung.
Fatal ist dabei der Glaube der Vertriebsmitarbeiter, dass sie doppelt so viel Zeit mit der aktiven Arbeit am Kunden verbringen als es tatsächlich der Fall ist.
Ebenso fatal ist das Ergebnis aus der Studie von 2003; die Meinung der verantwortlichen Manager.
Beinahe drei viertel der Befragten (72%) behauptet, dass ihre Verkäufer mehr Zeit (über 10%) für den aktiven Verkauf an Kunden aufwenden als sie dies tatsächlich tun. Fast die Hälfte (49%) der Befragten geht sogar davon aus, dass Verkäufer für diese Aktivität erheblich mehr Zeit (über 30%) aufwenden.
Aus unseren Studien ergibt sich jedoch, dass diese Wahrnehmung weit von der Realität abweicht (Quelle: Alexander Proudfoot). Diese unterschiedliche Wahrnehmung erklärt sich möglicherweise damit, dass 16% aller befragten Manager ein Manko in ihrem Vertriebsmanagement sehen. Die Gründe dazu mögen vielfältig sein. Diese Wahrnehmung können wir aus der aktiven Arbeit als Interimmanager und Vertriebsberater nur unterstützen.
Ferner verbringt der Vertriebsmitarbeiter im Schnitt 49% des Tages mit den Tätigkeiten der Administration und Problemlösung. Diese erschreckende Zahl verstärkt sich darüber hinaus selbst in ihrer Wirkung, da gerade Vertriebsmitarbeiter nicht die geeigneten Menschen zur Administration sind (zudem sind sie dafür in der Regel viel zu teuer).
Die häufige Beschäftigung mit Problemen bildet und fördert zudem eine sich potenzierende Spirale, die zusätzliche negative Auswirkungen auf den Spirit der Angestellten nach sich zieht. Doch gerade jene Mitarbeiter mit Kundenkontakt sollten schließlich nur so vor Begeisterung über das eigene Unternehmen und Produkt sprühen. Denn nur, wer selbst „brennt“, kann einen Kunden „entflammen“.
Doch auch für diesen Fall gibt es Lösungen und Methoden, um dies zu verhindern bzw. die negativen Auswirkungen zu minimieren, sollten diese schon nicht zu umgehen sein. (Dies ist für uns jedoch nur in den seltensten Fällen vorstellbar.)
Weniger als ein Drittel (31%) der Verkäufer ist während der Überprüfung fähig gewesen, in allen acht Kern-Vertriebs-Kompetenzen zu brillieren. Weitere 33% werden als verbesserungswürdig angesehen. Die Mehrheit (36%) wird sogar als schlecht bewertet.
Wir wissen jedoch aus der täglichen Praxis, dass dies branchenabhängig extremen Schwankungen unterliegen kann.
Ihre Stärken zeigen Vertriebsmitarbeiter zumindest in der Lösungspräsentation sowie der Nacharbeit (siehe Seite 14 der Studie). (Quelle: Alexander Proudfoot)
Laut der Studie gibt es auch speziell in Deutschland einige Anomalien gegenüber dem Rest der Welt (siehe Details in der Studie).
Fazit:
Ineffizienzen sind unvermeidliche Bestandteile jedes Unternehmens, so auch in den Bereichen der Vertriebseffizienz und Vertriebsorganisation. Natürlich liegt es im Interesse der Administration, des Managements sowie der Aktionäre, diese zu identifizieren und zu beseitigen, soweit dies machbar ist.
Wenn es eine zentrale Botschaft dieser Studie der Alexander Proudfoot Consulting geben kann, ist es die folgende:
Die meisten Vertriebsfunktionen sind in der Lage, eine wesentlich höhere Leistung – mindestens 25 bis 30% oder vielleicht sogar bis zu 50% - zu erbringen. Diese Effizienzsteigerung zu erreichen ist jedoch nur möglich, wenn die Menschen in den entsprechenden Funktionen der Vertriebsorganisation mit den richtigen Fähigkeiten (Hard Skills, Soft Skills, positive Grundeinstellung) ausgestattet sind. Darüber hinaus müssen sie gut organisiert und motiviert, aber auch befähigt sein, ihre Ressourcen nutzen zu können sowie überdies die notwendige Unterstützung im Unternehmen bekommen. Nur so ist eine Steigerung der Vertriebseffizienz bzw. eine allgemeine Effizienzsteigerung möglich.
Die Zeiten des einsamen Wolfes als Vertriebsmitarbeiter sind endgültig vorbei. In der modernen Vertriebsorganisation ist Teamarbeit angesagt. Das bedeutet: Alle ziehen an einem Strang, erstreben die gleiche Richtung der Effizienzsteigerung und haben gemeinsame Ziele mit einer höheren Vision.
In diesem Sinne laden wir alle Geschäftsführer, Vorstände und Vertriebsleiter ein, die folgenden zehn Fragen für Ihre Vertriebsorganisation zu prüfen, um mögliche Potenziale in der eigenen Vertriebseffizienz identifizieren zu können.
Gerne unterstützen wir Sie dabei, denn die SALESperformance Analyse mit kurzfristigen Handlungsempfehlungen ist eine unserer Kernkompetenzen.
Lassen Sie uns darüber reden.
Die 10 KERNFRAGEN WIE EFFIZIENT IST IHRE VERTRIEBSORGANISATION?
1. Ist Ihr Außendienst in der Lage, Ihren überzeugenden Mehrwert (USP) mit dem Kunden zu kommunizieren? Warum gerade Sie, Ihr Unternehmen und Ihre Produkte/Dienstleistungen besser sind als die Ihrer Konkurrenten? Wenn nicht, was können Sie tun, um dies zu verbessern?
2. Haben Sie präzise und einfach zu bedienende Maßnahmen, um die Vertriebseffizienz sowie -leistung zu überwachen, zu verfolgen und Ihre Umsatzchancen zu beurteilen? Reichen diese von dem Beginn des Verkaufszyklus bis zum Abschluss?
3. Wieviel Zeit verbringen Sie und Ihre Vertriebsmannschaft mit NON UGAs (UGA=Umsatz generierenden Aktivitäten) und was tun Sie, um diese Zeit zu der aktiven Verkaufszeit konvertieren zu lassen?
4. Ist Ihr Vertrieb bei den „richtigen“ Kunden zur richtigen Zeit vor Ort? Und wie viel Zeit verbringen sie mit den Kunden, die nicht kaufen wollen oder kaufen können?
5. Wie viel Zeit widmen Sie dem Führungskräfte-Coaching und der Entwicklung der Fähigkeiten Ihrer Sales Force?
6. Ist Ihre interne Organisation optimal ausgerichtet, um Ihre Vertriebsorganisation bestmöglich zu unterstützen?
7. Welchen zusätzlichen Ertrag könnten Sie durch eine Steigerung der aktiven Verkaufszeit auf 20-30% erreichen?
8. Betrachtet Ihr Vertrieb Ihre Kunden ganzheitlich?
9. Haben Sie Ihren Vertrieb schon einmal aus Sicht Ihrer Kunden betrachten lassen? – Auch im B2B-Segment?
10. Kann sich Ihr Vertrieb selbst motivieren oder muss er motiviert werden?
Zusatzfrage:
Wo steht Ihre Vertriebsmannschaft auf einer Skala von 1 bis 10 in Bezug auf “best in class”?
Ihr Jürgen W. Schmidt
Zum Download des gesamten Artikels gehts HIER Antworten auf Ihre oben aufgetauchten Fragen erhalten Sie bei www.sales-group.de
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